دلایل موفقیت هواوی

در این بخش از موفقیت از تاپ سایت 98 قصد داریم به دلایل موفقیت شرکت و کمپانی هواوی (Huawei) بپردازیم.

امروزه هواوی تنها شرکت از میان 91 شرکت چینی که در لیست 500 شرکت برتر قرار گرفته اند، می باشد که درآمد آن خارج از چین، بیش از داخل کشور است.

این اتفاق اولین بار در سال 2005 رخ داد که درآمد حاصل از معاملات خارج از کشور، بیش از داخل کشور بود.

در سال 2012، هواوی از نظر درآمد فروش و سود خالص از سد اریکسون که در آن زمان رهبر ارتباطات از راه دور و شبکه ها بود، گذشت و این موفقیت تا سال مالی 2014 ادامه داشت که هواوی به بیشترین درآمد فروش تاریخ خود با رقم 46.5 میلیارد دلار و سود خالص 4.49 میلیارد دلار دست یافت.

چه چیزی باعث موفقیت آن شد؟  همانطور که می گویند، موفقیت دلایل زیادی دارد اما در مورد هواوی، فرهنگ آن باعث این اتفاق شده است.

با مصاحبه با کارمندان آن، مطالعه ی مقالات، نامه ها و نکات کلیدی توسط بنیان گذار آن شرکت، رن ژنگفی، و در نهایت مصاحبه با رن ژنگفی، توانستیم اساسِ فرهنگ ارزش گرای هواوی را درک کنیم.

نگرش اولویت با مشتری

رهبران بزرگ یک هدف برای افراد خود به وجود می آورند و رن ژنگفی نیز از ین قائده مستثنی نبود. اولین و بیشترین دغدغه ی او مشتری است.

بسیاری از شرکت ها نگرش متمرکز بر مشتری را در دستور کار خود قرار می دهند اما به راستی چه تعداد از آنها به این قانون عمل می کنند؟ هواوی از این نظر خود را متمایز از رقبا کرده است. در مصاحبه ی ما، رن ژنگفی چندین مرتبه تکرار کرد که چطور در سال های اولیه ی ما، هرکس مجبور بود تمام توجه ش معطوف به مشتری باشد و رئیس ها را نادیده بگیرد.

به طور مثال، چندین سال پیش، یک گروه سرمایه گذار شرکتی که تحت رهبری استفان روچ بود، از دفتر مرکزی هواوی در شنزن بازدید کرد. این چنین بازدید هایی معمولا توسط سرمایه گذار ها انجام می شد به امید اینکه بتوانند شرکت را بخرند.

رن ژنگفی از فی مین، معاون اجرایی بخش تحقیق و توسعه خواست تا از آنها پذیرایی کند. بعد تر، روچ با حالت ناامیدی گفت، " او یک تیم 3 تریلیون دلاری را رد کرد". توضیح رن ژنگفی بسیار تاثیر گذار است: او به ما گفت که حاضر است هر مشتری چه کوچک چه بزرگ را شخصا ملاقات کند اما روچ مشتری نبود.

یکی دیگر از نمونه های نگرش اولویت با مشتری، مربوط به جریانی از سال های اولیه ی آنهاست که بسیار فوق العاده است.

در بیابان ها و مناطق روستایی چین، موش ها اغلب سیم های ارتباطی را می جویدند و ارتباطات مشتری ها را مختل می کردند.

شرکت های ارتباطات از راه دور چند ملیتی که خدمات را در آن زمان فراهم می کردند، این مشکل را مربوط به مشتری می دانستند نه خودشان.

اما هواوی در عوض رویکرد دیگری در دستور کار قرار داد و این مشکل را مشکل اصلی خود دانست. به همین علت اقدامات زیادی را به کار گرفت، از جمله سیم های ضد جویدن، که به آنها کمک کرد در خاور میانه که اغلب همین مشکل را داشتند، موفقیت های بسیاری کسب کنند.

از آن زمان، پروژه های دیگری وجود داشتند که هواوی چالش های اقلیمی را تجربه کرد، از جمله ساختن بلند ترین ایستگاه پایه ارتباطات وایرلس در جهان (6500 متر روی اورست) و ساختن شبکه ی جی اس ام در مدار قطب شمال. این اقدامات نیز به آنها کمک کرد دانش بیشتری کسب کنند.

به طور مثال، زمانی که هواوی بازار 3g خود را در اروپا گسترش داد، متوجه شد که مشتریان اروپایی انتظار دارند گیرنده های پایه فشرده تر باشند، راحت تر بتوان آن را نصب کرد، و بازدهی انرژی بیشتری داشته باشند، در حالیکه پوشش گسترده تری داشته باشند.

بر اساس این نیاز های مشتری، هواوی اولین شرکتی شد که مفهوم ایستگاه های پایه ی توزیع شده را راه اندازی کرد تا دسترسی رادیویی را برای تمامی شبکه های خصوصی کوچک و بزرگ فراهم کند.

فداکاری کارمند

هواوی معتقد است تنها راه موفقیت، از طریق سخت کوشی است. به طور مثال در سال های اولیه ی این شرکت، به هر کارمند جدید یک پتو و تشک داده می شد.

بسیاری از آنها تا اواخر شب کار می کردند و در دفتر خود می خوابیدند، یا بعد از ناهار کمی استراحت می کردند.

یکی از کارمندان هواوی می گوید: آن تشک ها نماد سخت کوشی در سال های اول بودند و همین ایده به این باور تبدیل شد که ما باید در هر کاری که انجام میدهیم بهترین باشیم.

درک این موضوع چندان دشوار نیست که تعهد و فداکاریِ نیروی کار باعث رقابتی شدن یک شرکت می شود. اما راهی که به توان بتوان فداکاری را ترویج داد و کارمندان آن را بپذیرند، به گونه ای که هواوی انجام داد، بسیار دشوار تر است.

هواوی این کار را با نوعی از سیستم عملکرد انگیزشی که شرکت  به کار می گیرد، انجام می دهد.

هواوی یک شرکت عمومی نیست، و در حقیقت مالکیت آن متعلق به کارمندان است. میزان سهام رن ژنگفی 1.4 درصد از کل شرکت است و 82471 کارمند آن مابقی سهام را در اختیار دارند ( بر اساس گزارش سالیانه در سال 2014). این سیستم سهامداری کارمندان در هواوی "دستبند نقره ای" نامیده می شود. این سیستمی است که کمی متفاوت از سیستم معمول "دستبند طلایی" است.

ایده ی پشت این سیستم این است که رن ژنگفی میخواهد هم مسئولیت و هم منفعت را با همکاران خود تقسیم کند. او میخواهد که هر کسی مانند رئیس رفتار کند. نکته ی مهم این است که تنها کسانی می توانند در این سهام شرکت کنند که به اندازی کافی عملکرد خوب داشته باشند.

باوری که در شرکت وجود دارد این است که عرضه ی اولیه سهام باعث می شود عده ی کمی ثروتمند شوند و مابقی افراد انگیزه خود را از دست بدهند.

رن ژنگفی معتقد است اجتناب از عرضه اولیه سهام و پایبندی به سیستم مالکیت کارمند، چیزی است که به هواوی کمک می کند روحیه ی خود را حفظ کند.

تفکر آینده نگر

ساختار مالکیت کارمند، نه تنها به هواوی کمک کرده است تا کارمندان فداکار را جذب و حفظ کند، بلکه باعث شده است شرکت برای دراز مدت، برنامه ریزی کند. هواوی برنامه دارد تا شرکت را در یک دهه توسعه دهد، در حالیکه رقبای آن مثل اریکسون و موتورولا برنامه ی فصلی یا یکساله دارند. خصوصی بودنِ هواوی باعث شده است بتواند روی برنامه ی 10 ساله ی خود کار کند.

به طور مثال، هواوی استفاده از سیستم مدیرعاملی چرخشی را معرفی کرد که در آن سه معاون رئیس، هر یک به مدت شش ماه نقش مدیرعامل را برعهده می گیرند و رن ژنگفی نقش حاشیه ای را به عنوان راهنما برای آنها ایفا می کند.

این استراتژی جدید مدیریت از کتابی تحت عنوان پرواز بوفالو، نوشته ی جیمز بلاسکو و رالف استایر الهام گرفته شده است.

تصمیم گیری تدریجی

رن ژنگفی به عنوان فردی شناخته می شود که از تصمیم گیری های سریع دوری می کند و خود را وادار می کند تا برای واکنش نشان دادن، وقت صرف کند.

شرکت او نیز همین ویژگی را دارد. او این موضوع را وابسته به ساختار مالیکت شرکت می داند: این روند قدرت تصمیم گیری را تحت کنترل شرکت حفظ می کند و هیچ سرمایه گذار خارجی، کنترل نسبی بر هواوی پیدا نمی کند.

سیستم چرخشی مدیرعامل به آنها کمک می کند روند تصمیم گیری دموکرات و تدریجی داشته باشند. این همچنین به رن ژنگفی کمک می کند تصمیم تدریجی در مورد جانشین نهایی خود بگیرد.

هواوی به چیزی به نام "قدرت تفکر" اعتقاد دارد. فلسفه ی شرکت این است که مهمترین چیز قدرت فکر کردن است.

به طور مثال تلاش هایی انجام گرفته است تا تبادل فکر به صورت روزمره رخ دهد. از مدیران خواسته شده تا خارج از تخصص خود کتاب بخوانند و در هر دفتری باید کتاب وجود داشته باشد.

علاوه بر این، هم رن ژنگفی و هم مدیران ارشد ایده ها را مرتب با کارمندان در میان می گذارند. بازخورد و انتقاد همیشه از سوی کارمندان پذیرفته می شود تا ایده هایی که باعق ارتقای آینده ی شرکت می شود، بهتر شوند.

رن ژنگفی سابقه ی نظامی دارد و در ارتش آزادی مردم خدمت کرده است. تجربه ای که او آن را انگیزه ای برای مبارزه و بقا می داند، و ویژگی هایی که در یکی از شعار های مورد علاقه ی او منعکس شده اند: ما باید با صمیم قلب بابت موفقیت های خود جشن بگیریم اما اگر شکست بخوریم، باید تا پای جان مبارزه کنیم. تا این جا، هواوی موفقیت های بسیاری داشته است که جشن بگیرد.

موفق باشید.